这篇文章给大家聊聊关于梦到自在高楼r，以及梦见自己在高层楼上对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站哦。
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上屋抽梯假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地①。
遇毒，位不当也②。
【注释】
①假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地：假，借。
句意：借给敌人一些方便（即我故意暴露出一些破绽），以诱导敌人深入我方，乘机切断他的后援和前应，最终陷他于死地。
②遇毒，位不当也：语出《易经·噬嗑》卦。
噬嗑，卦名。
本卦为异卦相叠（震下离上）。
上卦为离为火，下卦为震为雷，是既打雷，又闪电，威严得很。
又离为阴卦，震为阳卦，是阴阳相济，刚柔相交，以喻人要恩威并用，严明结合，故封名为“噬嗑”，意为咀嚼。
本卦六三．《象》辞：“遇毒，位不当也。
”本是说，抢腊肉中了毒（古人认为腊肉不新鲜，含有毒素，吃了可能中毒），因为六三阴兑爻于阳位，是位不当。
此计运用此理，是说敌入受我之唆，犹如贪食抢吃，只怪自己见利而受骗，才陷于了死地。
【按语】
唆者，利使之也。
利使之而不先为之便，或犹且不行。
故抽梯之局，须先置梯，或示之梯。
如：慕容垂、姚苌诸人怂秦苻坚侵晋，以乘机自起。
【解析】
什么是唆？就是用利去引诱敌人。
如果敌人不肯轻易上钩，怎么办呢？本来，你不给敌人先开个方便之门，它怎么会进你预先设下的口袋呢？开方便之门，就是事先给敌人安放一个梯子。
既不能使它猜疑，也要能让敌人清楚的看到梯子。
只要敌人爬上了梯子，就不怕它不进己方事先设置的圈套。
苻坚就是中了慕容垂、姚苌的上屋抽梯之计，轻易去攻打晋国，大败于淝水。
慕容垂、姚苌的势力就迅速扩张起来了。
【英语翻译】removing the ladder after the enemy has climbed up the roof
【探源】
上屋抽梯，有一个典故。
后汉末年，刘表偏爱少子刘琦，不喜欢长子刘琮。
刘琮的后母害怕刘琦得势，影响到儿子刘琮的地位，非常嫉恨他。
刘琦感到自己处在十分危险的环境中，多次请教诸葛亮，但诸葛亮一直不肯为他出主意。
有一天，刘琦约诸葛亮到一座高楼上饮酒，等二人正坐下饮酒之时，刘琦暗中派人拆走了楼梯。
刘琦说：“今日上不至天，下不至地，出君之口，入琦之耳，可以赐教矣”诸葛亮见状，无可奈何，便给讲一个故事。
春秋时期，晋献公的妃子骊姬想谋害晋献公的两个儿子：申生和重耳。
重耳知道骊姬居心险恶，只得逃亡国外。
申生为人厚道，要尽孝心，侍奉父王。
一日，申生派人给父王送去一些好吃的东西，骊姬乘机用有毒的食品将太子送来的食品更换了。
晋献公哪里知道，准备去吃，骊姬故意说道，这膳食从外面送来，最好让人先尝尝看。
于是命左右侍从尝一尝，刚刚尝了一点，侍从倒地而死。
晋献公大怒，大骂申生不孝，阴谋杀父夺位，决定要杀申生。
申生闻讯，也不作申辩，自刎身亡。
诸葛亮对刘琦说：“申生在内而亡，重耳在外而安。
”刘琦马上领会了诸葛亮的意图，立即上表请求派往江夏（令湖北武昌西），避开了后母，终于免遭陷害。
刘琦引诱诸葛亮“上屋”，是为了求他指点，“抽梯”，是断其后路，也就是打消诸葛亮的顾虑。
此计用在军事上，是指利用小利引诱敌人，然后截断敌人援兵，以便将敌围歼的谋略。
这种诱敌之计，自有其高明之处。
敌人一般不是那么容易上当的，所以，你应该先给它安放好“梯子”，也就是故意给以方便。
等敌人“上楼”，也就是进入已布好的“口袋”之后即可拆掉“梯子”，围歼敌人。
安放梯子，有很大学问，对性贪之敌，则以利诱之；对情骄之敌，则以示我方之弱以惑之；对莽撞无谋之敌，则设下埋仗以使其中计。
总之，要根据情况，巧妙地安放梯子，致敌中计。
《孙子兵法》中最早出现“去梯”之说。
《孙子·九地篇》：“帅兴之期，如登高而去其梯。
”这句话的意思是把自己的队伍置于有进无退之地，破釜沉舟，迫使士兵同敌人决一死战。
如果将上面两层意思结合起来运用，真是相当厉害的谋略。
【故事】
秦朝灭亡之后，各路诸侯逐鹿中原。
到后来，只有项羽和刘邦的势力最为强大。
其他诸侯，有的被消灭，有的急忙寻找靠山。
赵王歇在钜鹿之战中，看到了项羽是个了不得的英雄，所以，心中十分佩服，在楚汉相争时期，当然投靠了项羽。
刘邦为了削弱项王的力量，命令韩信、张耳率两万精兵攻打赵王歇的势力。
赵王歇听到消息之后，呵呵一笑，心想，自己有项羽作靠山，又控制有二十万人马，何惧韩信、张耳。
赵王歇亲自率领二十万大军驻守井陉，准备迎敌。
韩信、张耳的部队也向井陉进发，他们在离井陉三十里外安营扎寨，两军对峙，一场大战即将开始。
韩信分析了两边的兵力，敌军人数比自己的多上十倍，硬拼攻城，恐怕不是对方的敌手，如果久拖不决，我军经不起消耗，经过反复思考，他定下了一条妙计。
他召集将军们在营中部署。
命一将领率两千精兵到山谷树林隐蔽之处埋伏起来，等到我军与赵军开战后，我军佯败逃跑，赵军肯定倾巢出动，追击我军。
这时，你们迅速杀入敌营，插上我军的军旗。
他又命令张耳率军一万，在绵延河东岸，摆下背水一战的阵式。
自己亲率八千人马正面佯攻。
第二天天刚亮，只听见韩信营中的战鼓隆隆，韩信亲率大军向井陉杀来：赵军主帅陈余，早有准备，立即下令出击。
两军杀得个昏天黑地。
韩信早已部署好了，此时一声令下，部队立即佯装败退，并且故意遗留下大量的武器及军用物资。
陈余见韩信败，大笑道：“区区韩信，怎是我的对手1”他下令追击，—定要全歼韩信的部队。
韩信带着败退的队伍撤到绵延河边，与张耳的部队合为一股。
韩信对士兵们进行动员：“前边是滔滔河水，后面是几十万追击的敌军，我们已经没有退路，只能背水一战，击溃追兵。
”士兵们知道已无退路，个个奋勇争先，要与赵军拼个你死我活。
韩信、张耳突然率部杀了回来，陈余完全没有料到，他的部队认为以多胜少，胜利在握，斗志已不很旺盛，加上韩信故意在路上遗留了大量军用物资，士兵们你争我夺，一片混乱。
锐不可当的汉军奋勇冲进敌阵，只杀得赵军丢盔弃甲，一派狼藉。
正是“兵败如山倒”，陈余下令马上收兵回营，准备修整之后，再与汉军作战。
当他们退到自己大营前面时，只见大营那边飞过无数箭来，射向赵军。
陈余在慌乱中，才注意到营中已插遍汉军军旗。
赵军惊魂未定，营中汉军已经冲杀出，与韩信、张耳从两边夹击赵军。
张耳—刀将陈余斩干马下，赵王歇也被汉军生擒，赵军二十万人马全军覆没。
【计例】
赵匡胤在“陈桥兵变，黄袍加身”后，成功登上皇位，即宋太祖。
禁军将领石守信、王审琦、高怀德等众多功臣，也都是位高名显。
赵匡胤担心他们的势力一旦强大起来，会严重危及到他的皇位。
但他又不忍心、也没有理由突然置他们于死地，于是，赵匡胤突发“上屋抽梯”的办法，设家宴请众功臣到位。
正当大家酒醉饭足之时，赵匡胤忽然站起来，阴沉着脸对大家说：“自从我当上皇帝后，我日夜难以安宁。
还是你们好，自由自在的。
”，众将说：“如今太平天下，谁还敢威胁您的皇位呢。
”。
赵匡胤说：“你们肯定是忠诚于我的，但不能保证，你们的部下要拥立你等为王，是由不得你们了。
”。
众人一听，他话里有话，不由惊出一身冷汗，忙问：“那我们如何是好呢？”，赵匡胤接着说：“你们若能平静地安享荣华富贵，不问国事、免除国事的纷争，是最好不过了。
各位要能卸甲归田，我会赐许多的财宝给你们，让大家颐享天年。
否则的话，大家的个人安危，我就不能保障了。
”。
众将领听罢这一席软中带硬的话语，觉得这无疑是一顿“鸿门宴”，尽管十分不甘心，但为了保命，只能纷纷告老还乡去了。
自此，赵匡胤不费一枪一弹，不冤杀一人，他的皇位如愿稳定下来。
现代经商典型案例【案例】
●农民企业家入股市建公司
张董事长和其助手来到大理石厂调查参观，在该厂王经理的陪同下，他们参观了这
个农民企业家的大理石厂，他们经过反复观察、分析，认为该大理石厂虽然不能直接生
产出替代进口的大理石，但该厂生产大理石的原材料质地优良，如果采用先进的技术和
方法，是能够生产出他们建筑所需要的大理石的。
张董事长建议该厂购进生产这种大理
石的机器设备，王经理欣然接受了这个建议，很快购进了这批生产大理石的机器设备。
不出他们所料，更换后的机器设备加工出来的大理石果然能够替代从意大利进口的
大理石，双方都特别高兴，该建筑公司决定，该厂生产的大理石建筑公司全部购买。
显
然，这对刚来城里闯天下不到一年的王经理来说，无疑更是一件大好事，该厂找到了一
个长期的大客户，这对双方都是有利的。
双方决定近日就有关问题进行谈判。
谈判前夕，建筑公司公关部长给董事长提出建
议，要求谈判时将价格压低一些，那本公司的建筑成本将大大降低，而且，经分析，大
理石加工厂会同意的，因为这么大的买主他们哪里去找呢？在建筑公司看来，大理石加
工厂的这个农民企业家好象在他们的掌握之中，这些农民刚进城，知识不多，又不懂如
何做生意，所以可以任意提出条件，甚至不用谈判，只由建筑公司单方决定也无妨。
就大理石加工厂而言，加工厂王经理家乡有的是石头，而这些石头都是生产大理石
的好材料。
该大理石加工厂将本村几家加工厂都买下来了。
这样，在附近，就只有王经
理的加工厂能够生产出该建筑公司所需的大理石。
谈判时间到了，在谈判桌上，建筑公司首先提出大理石的价格问题，很显然，价格
较低。
加工厂王经理说：“完全依贵公司的建议。
”谈判似乎利于建筑公司，建筑公司
董事长心中正暗自高兴，以为谈判已成定局，价格决定了，其它问题似乎都好解决了。
但此时，加工厂王经理突然说：“价格依你方，但我厂有一个要求不知你们能否同意？”
董事长说：“有何要求，请提出来。
”王经理说：“我厂想入股贵公司。
”张董事长听
后吃惊地睁大眼睛，他没想到这个老农民会提出这样的要求，他说：“你们入股我们公
司？你们有多少资金？你们有什么资格？乡巴佬！
”这种居高临下的谈判，确实让人无
法忍受，可农民企业家王经理没有动怒，他说：“人股贵公司是我们出售大理石的唯一
条件，否则，大理石我们一块不卖。
”建筑公司听后很生气，第一次谈判就这样结束了，
双方未达成协议。
但建筑公司如果不购买该厂的大理石，还要购买进口的高价大理石，这样，建筑公
司被逼得进退维谷，没有退路，只好第二次与大理石加工厂进行谈判，大理石加工厂再
次提出入股市建筑公司的条件。
为了不再进口高价大理石，降低建筑成本，建筑公司别
无选择，只好同意了加工厂的条件，双方达成了协议。
大理石加工厂入股市建筑公司，
市建筑公司也以较低价格购到国内可替代进口的大理石。
此例中，大理石厂王经理首先听从建筑公司的建议，更新了设备，果然生产出建筑
公司在国内寻找的可替代进口的大理石，建筑公司决定购买。
谈判时，大理石厂首先同
意了建筑公司提出的低价格，在建筑公司看来，谈判似乎已成定局，大功告成。
可大理
石厂突然提出入股市建筑公司的条件。
建筑公司好不容易在国内寻找到低价可替代进口
的大理石，如果拒绝其条件，就只有还从国外进口高价大理石，这样，大理石厂王经理
将建筑公司逼到无退路的境地，使其就范，大理石加工厂这个农民企业巧妙地入股到建
筑公司。
●走进世界名牌的“深圳中华”
深圳中华自行车（集团）股份有限公司（CBC）是一家由中、港、美三方合资的多元
化集团公司。
“中华人”一直以“追求卓越，采用先进适用的科学技术和严谨高效模式，
开发员工智能，拓展海外市场，发挥集团优势，从而促进中国自行车工业的发展，建成
世界一流水平的现代企业。
”作为公司向多元化、集团化、国际化发展的宗旨，全体员
工同心协力，争创一流，他们生产的产品，出口创汇占全国自行车出口总创汇的2/3，成
为目前世界最大自行车出口制造厂家，荣获“全国最大100家机电出口生产企业”第一名，
“1990，1991年度全国十大最佳合资企业”第一二名，连续两届“深圳市经济效益十佳
企业”第一名。
卓越的“价值观体系”
“中华人”的成功秘诀之一，就是他们从实际出发，努力建设优秀的CBC企业文化，
形成了“中华人”的价值观体系，并将这些企业的精神理念化作为中华人自觉的行动指
南。
中华自行车的价值观体系表现为：
1．卓越观。
要时刻激励自己，承担最现实的挑战。
不断寻找与海外市场竞争的差距，
比较竞争对手各方面的实力。
没有可能每个项目都站在这个行列的最高水平上，但重要
的项目绝不落后。
追求卓越，以个人的尊严的价值创造世界一流的企业。
2．职责观。
“中华人”的理想是要把CBC办成具有时代水平的现代化企业，不能把
在CBC工作当作是找到一份职业，而必须自我认识任务的重要性，对CBC来讲，任何一个
职务产生的绩效都足以影响公司前途。
3．绩效观。
（1）CBC的绩效中，哪一部分是真正由你构成的？你做到了没有？（2）
不要认为你已经在疲劳地工作，如果没有效果，你的疲劳并不能弥补业务上的损失。
（3）不要强调你或你的部门有多么大的能力、功能，凡是与计划时间脱期的业务，CBC
给你的评价是负面的。
4．品质观。
面对西方消费商品过剩的激烈市场竞争，品质粗劣的产品根本没有一席
之地，全良品才是可靠的产品，产品品质是人员工作素质的体现，因此CBC所追求的是以
“人”为中心的整体工作品质、绩效品质和“敬业”品质等全面的品质水平。
5．善于支配体力和从实践中获得改革与创新的启发，是CBc员工应领会的要诀。
努
力不懈地挖掘智能和创意，去推动和促进企业的生命力。
6．实务观。
CBC对人才的优劣判断是以业务实绩为准则的，所注重的是人员参与实
务的业绩考核，用业务成果来解释人员的素质和潜力。
卓越的“中华”群体
深圳中华自行车（CBC）公司领导层，在导入CI过程中，十分重视全员培训。
他们认
为，培育一支具有较好精神素质、管理素质和技术素质、具有现代观念的一流员工队伍，
是企业在激烈的市场竞争中长胜不衰的基本条件。
因此，公司将全员培训看作企业文化
建设的重要一环，通过培训来培养现代人生观和企业价值观，使员工认同企业精神和经
营理念，培养员工的工作事业心、责任心、荣誉感和成就感，塑造全员追求卓越的“中
华”群体。
CBC的培训方针与任务是针对企业的实际目标制定的，他们不仅仅限于知识、技术的
教育，在注重业务培训的同时，更侧重干将培训教育作为沟通企业理念、认同CBC管理内
涵的有效途径，不断传授给员工一些适应市场经济的现代企业思想观念，如竞争观念、
效率观念、品质观念、创新观念等。
在培训过程中，他们采用双向式教学方式，针对公
司生产管理中的一些问题，以研讨会、辩论会、演讲会等多种方式，强化人员挑战意识，
找寻实施改善办法，使培训成为提升人员素质增强企业实力的手段。
1990年，公司成立培训中心，开始实施全员系统培训制度，并不惜重金从台湾、日
本、香港等地聘请管理顾问和技术顾问，不断吸取海外先进管理观念与制度。
目前，公
司已形成、制定了一套完整的不同层次的员工培训体系和制度。
如新员工踏入CBC，首先
要接受两个月左右的职前培训。
工作两三年后，又要进行强化在职培训。
针对不同管理
原则，他们还分别根据实际需要进行督导人员TWI培训和中层管理人员MTP培训。
CBC领导
层十分重视对中层预备队伍的培训，在国内培训的基础上，有计划地选送他们到国外进
修学习和参观考察，提高他们的整体素质。
中层干部对公司的经营理念和现代管理观念
有较深的了解，这对于企业精神在员工中的传播和培育起了重要作用。
这一归属感和成
就感较强的群体，已成为CBC企业文化建设的中坚力量。
1990年底，CBC兴建了龙华二厂，为了实现企业的战略目标，CBC对员工进行了更严
格、更全面的培训。
他们实施新员工的系统职前培训。
总体分为：第一阶段，生活礼仪
与精神风貌训练；第二阶段，企业管理公共课程培训；第三阶段，上岗前技术操作训练。
他们以一流员工的标准，从督查新员工不要在饭堂桌上掉一粒饭，被褥放整齐这些细节
开始，对新员工在企业内生活、工作言行的每一个细节都提出了明确规定与要求，以培
养员工良好的作风与精神风貌。
为此，公司特别聘请深圳市警备区武警战士协助实施正
规体能训练。
培训中，他们对新学员实施全天候强化训练与管理，每天7时晨起，统一做
早操，并集体诵读CBC经营理念与CBC精神，激发员工对企业的坚定信念与工作热情。
目
前，在二厂已实施的日常管理方式有：（1）员工早操与精神诵读；（2）各部门早会制
度；（3）全厂员工周会等。
通过这些仪式，确保管理有效沟通，及时使上情下达，不断
激励员工士气，形成CBC良好的企业文化氛围。
业务技能培训和观念培训相结合，塑造了
一支既有现代化思想观念，又有现代化知识技能的适应企业发展目标的职工队伍，提高
了劳动生产率，促进了企业发展。
企业8年来，共设计、生产出6000多种款式的自行车，
平均每2天更换1种车型，每天开发2个以上新品种，每5分钟变换一种色彩。
CBC在1990年
以1500万美元收购了美国自行车制造销售业第二大户WSI公司，使“中华”自行车在北美
销量达到其产量的30％；CBC通过参股澳大利亚一家销售公司，使大洋洲的销量占其产量
的15％；CBC还与法国一家大公司建立起密切的业务关系，利用其在西欧各国公司推售出
CBC50％的产品。
他们在开拓国际市场的同时，还在北京、上海等20个大中城市建立了经
销公司，形成全国销售网络。
CBC的企业形象在国内外赢得了良好的商誉和丰厚的附加价
值以及民族的尊严，不能不归因于企业注重全员素质的提高，通过深入的企业内部教育
来树立企业形象的明智之举。
走向世界的名牌战略
与许多成功的企业相类似，CBC也是从创造名牌产品入手，在公众心目中构筑自己的
形象。
CBC一经创立，就把自己的市场定位很高，目标是发达国家的中高层消费者。
9年
来，CBC坚持多品种、小批量的生产经营方针，共开发设计了郊游车、山地车、赛车、童
车、健身车、高级铝合金车等6大系列8000多个品种。
公司平均每天开发出5个新品种，
每分钟换一种颜色，每秒中就生产出一辆高档车。
1993年，在北京国际博览会上，该集
团推出的系列产品，轰动京华，被誉为“中国车王”，“大名产品、鼎鼎有名”。
CBC藉
名牌的塑造使企业形象更加深入人心。
中华集团根据企业产品的特性，逐步确立一种趋向，将企业的形象与运动联结起来，
通过参与、支持体育赛事，确立自身充满朝气、跃动活力的新形象。
从1989年起，CBC每
年都组队参加国际山地车锦标赛。
届时，队员着有CBC标志的专用服，骑CBC生产的赛车
参赛，将“中华”风采尽现于世界各地的体育爱好者。
CBC为声援1993年北京申办奥运会
而策划的“奥运希望之火”中华自行车祖国南北万里行的活动，是中国体育史上的一次
壮举。
声援车队带着“传播奥运情，点燃奥运火”的心愿，历时春、夏、秋3个季节，行
程近一万里，穿越了祖国南北大地。
在弘扬奥运精神、展示民族形象的同时，也在公众
心目中树立了优秀的企业形象。
目前，中华集团公司策划一本《CI规范手册》，今后将以此作为公司企业形象的权
威性蓝本，贯彻实施，积累自己的无形资产。
现在，中华集团公司的企业形象在国内外赢得了良好的商誉和丰厚的附加价值，以
及民族的尊严，这些都归因于企业适时导人CI来树立企业形象的明智之举。
●慢中求成稳中求胜，欲速则不达
欲速则不达在洽谈业务中主要表现在3个方面：一是，急于求成，过早地向对方透露
自己谈判所要达到的目的，让对方抓住主动权；二是，求成心切的同时，急躁、紧张随
之而来，结果该说的没说，该做的事忘了，形成受控于人的局面，待冷静下以后，追悔
莫及；三是急于承诺，一着情况有变，出尔反尔，损坏自己的信誉。
日本人在洽谈业务时深知“欲速则不达”的道理，他们的“慢”功可谓做到家了。
据说和我国一家企业谈引进机械设备的项目，拖了5年才达成协议。
似乎“不见棺材不落
泪”，“不见兔子不撤鹰”才感到稳妥，不到最后节骨眼上决不吐口。
有一次日本的一
个公司到美国与一家公司进行贸易谈判，美国素有“速战速决”的美称，谈判一开始，
美方代表发起强烈的攻势，想逼使日方迅速成交。
而日本善于搞“蘑菇战”，谈判期间，
一言不发，埋头记录，然后返回日本，六星期后，日方派另一批代表来美国进行第二次
谈判，这些日本人似乎不知道前一轮谈判的内容，只好从头开始，美方照旧滔滔不绝，
日方故伎重演，带着记录又走了，以后几次谈判日方都是如法炮制，两年过去了，日方
毫无表示，美方不得不认为合作无望，哪知日方的决策代表团突然来到美国，作出决策，
弄得美方措手不及，十分被动。
可见美国靠“速战速决”，欲先发制人，“欲速则不达”，
实则处于被动地位，日本以“蘑菇战”拖垮对方，控制了整个洽谈的大权，结果慢中求
成，稳中求胜。
●航空公司以退为进后发制人
美国一家经营新型剃须刀公司的原先所属的母公司曾答应客户在电视、电台上通过
广告为新剃须刀大力促销，这家公司被另一公司买下后，由于当时外界，特别是审查广
告的机构，对剃须刀是否是医疗用品争论不休，这时总公司取消广告活动，为此客户声
明：“退回这些剃须刀”。
收回剃须刀，对一个刚刚收买来的弱不经风的公司来说，无
异是沉重打击，意味着危害到公司贷款合约，被银行抽回资金；不收回剃须刀，则与客
户建立的关系将毁于一旦。
在进退两难之际，总公司为了不失掉最大潜在客户，只好采
取“退”的决策，同意收回剃须刀，同时积极与银行交涉，力争把损失减到最低限度。
按正常发展速度估计，同意退回后，还须经过大致两个月的文书往返，到那时回来的退
货已经少了很多，再加上退货之后，还有一个月才需要退还货款，到3个月后，公司一切
都已走了正轨，有能力吸收这些损失，结果一切如预料的那样。
3年后，公司业务蒸蒸日
上，良好的信誉使这家客户占公司业务50％，而不是当初的20％。
这就是退一步虽失小
利，终获大利。
这里“以退为进”的要领在于“不计当前利益，着重长远利益，吃小亏、
占大便宜。
所有的退却都是为了将来更大的发展做铺垫。
”
“以退为进”还表现在，先让一步，后发制人。
如美国一家大航空公司要建航空站，
要求电力公司优惠电价，遭到拒绝，使谈判陷入僵局，航空公司佯装退却，放弃电价要
求，声称自己建发电厂。
这一招果然奏效。
对电力公司来说失去供电机会，就意味着失
去赚一大笔钱的机会。
电力公司慌忙请人从中说情，表示愿意以优惠的价格供电，航空
公司乘胜追击，一再降价，电力公司只好同意。
航空公司先退一步，后迸两步，变被动
为主动。
这就是“以退为进”技巧在谈判中的应用。
首先解决一下你的误区，基本上起不起高楼和商住面积比是没有关系的。
有关系的主要在以下两点：
第一人口需求与教育：中商和高商的高楼都需要一定的人口需求和教育基础。
这三个数据是相辅相成的，说起来比较麻烦，我们直接以你的数据来讲。
因为你没有提供教育数据，所以我们只能分开来说。
A：如果你的教育在100+（120以上）：那么R需求为负，中商需求4000，这个时候仍然不出高楼，最大的原因是人口不足。
确实需要继续扩张住宅。
B：如果你的教育在100以下甚至80以下，则说明中商人口不足，所以起不来高楼（即使中商需求在4000）。
高商教育要求更高。
第二流通：商业高楼要想起的容易，最好就盖在“道路流通高”的路旁。
可查看交通流量来规划。
因为你提供的数据太少。
我只能给你一个例子。
如果你只开一个城的话，那么你的城至少需要打破一次人口瓶径（5W），达到7，8-10W人口。
教育需要达到100+。
如果你会开辅助城的话。
建议先开高污工业和低收入城（有教育）；达到瓶径后开中低收入人口加制造业城（允许中服，不允许中商），直到人口瓶径；这时候再去开中低收入人口加中商城，或直接开允许全人口和全商以及高科技的城。
当此城人口达到5W以上，教育100以上后，你就可以慢慢看到商业高楼了。
克莱斯勒大厦是一座位于纽约曼哈顿东部，42街与莱星顿街（LexingtonAvenue）交界的摩天大楼。
高319米（1,047英尺），在1931年帝国大厦完工前一直是最高大楼。
不过克莱斯勒大厦依旧是世界最高砖造建筑物。
在911事件后再度成为纽约第二高楼直到2007年12月，美国银行大厦顶端高365.8米（1,200英尺），使克莱斯勒大厦排名下降成为纽约第三高。
此外，2007年纽约时报大厦与克莱斯勒大厦有相同的高度。
克莱斯勒大厦
克莱斯勒大厦被视为一个典型的装置艺术建筑，大多数的当代建筑师认为克莱斯勒大厦仍是纽约市最优秀的装置艺术大楼
洛克菲勒中心是一个由19栋商业大楼组成的建筑群，占地22英亩（acre），在曼哈顿的中城，洛克菲勒中心
东西向，从48街到51街，占了三个街区，南北向，从第五大道到的七大道，更占了三个纵向街区，在全世界大都会中间这样庞大的建筑群，除了皇宫之外，恐怕很少见了。
这个建筑群是由洛克菲勒家族投资兴建的，位置是曼哈顿的中心的中心。
这个建筑在1987年被美国政府定为“国家历史地标”（NationalHistoricLandmark），这是全世界最大的私人拥有的建筑群，也是标志着现代主义建筑、标志资本主义的地标物，其意义的重大，早就超过建筑本身了。
洛克菲勒中心号称是20世纪最伟大的都市计划之一，这块区域占地22英亩，由19栋洛克菲勒中心
建筑围塑出来的活动区域，对于公共空间的运用也开启了城市规划的新风貌，完整的商场与办公大楼让中城继华尔街之后，成为纽约第二个市中心「DOWNTOWN」。
洛克菲勒中心几乎是费理斯画作的完美呈现，包括建筑群的分布与高低的配置，第五大道旁较为低矮的国际大楼缓缓起伏到第六大道旁最高的奇异电器大楼（69层楼），交错横贯之间的是供市民使用的广场〈海峡花园”ChannelGarden”、下层广场”LowerPlaza”等〉，这座迷你的小都市每天可容纳25万人次上班、观光、消费。
严格来说，洛克菲勒中心区域涵盖第五大道至第七大道，介于47街至52街之间，区内涵括餐厅、办公大楼、服饰店、银行、邮局、书店…，甚至还有地下铁通道贯穿连结，建筑师聪明地利用大楼间的广场、空地与楼梯间制造人行流动的方向，让一天超过25万的人潮在此穿梭无虞。
洛克菲勒中心在建筑史上最大的冲击是提供公共领域的使用，这种为普罗大众设计的空间概念引发后来对于「市民空间」
(CivicSpace)的重视，巧妙地利用大楼的大厅、广场、楼梯间、路冲设计成行人的休息区、消费区，彻底落实为广大中产阶级服务的30年代，建筑物不再是取悦上帝及皇帝的工具。
洛克菲勒中心命名，是纪念洛克菲勒的老板小约翰·戴维森·洛克菲勒（JohnD.Rockef洛克菲勒中心
ellerJr.）的，他在1928年把这批属于家族所有的土地出租给纽约的哥伦比亚大学，1930年，他开始筹划在这里建造一栋大楼，当初是准备为大都会歌剧院建造一栋歌剧院建筑的，但是，由于1930年代的经济大危机和股市崩溃，小约翰·洛克菲勒改变了初衷，不再投资给歌剧院，而开始投资建筑这个建筑群，主要是商业大楼为主。
那是当时全世界最大的私人投资的单一建筑项目，根据当时流行的“装饰艺术”（theArtDecostyle）风格设计了14栋摩天大楼，负责总规划的建筑师叫做雷蒙德"胡德（RaymondHood），建筑是约翰·托德（JohnR.Todd）的公司。
这个大项目在1930年5月17号破土动工，1939年11月1日完成第一期，这个项目太大了，所以除了早期的总规划设计之外，有三个建筑设计事务所参加设计，其中包括美国非常重要的建筑家华莱士"哈里逊（WallaceHarrison）。
洛克菲勒中心，不得不讲讲它的主要建筑师哈里逊，他是美国建筑家，也是美国国际主义风格建筑的重要代表人物之一。
他于1895年9月28日生于马萨诸塞州的沃斯特（Worcdder），1981年12月2日于纽约去世。
哈里逊从小喜欢美术和建筑，一生与相当多的艺术大师和建筑大师有密切的交往，与立体主义绘画大师费迪南"列比，芬兰建筑大师阿尔瓦"阿尔托都是很密切的朋友。
他于1921年通过严格的考试，进入巴黎的美术学院学习建筑，并且因为成绩优秀而得到在欧洲和中东旅游的奖学金，在旅游中他反复深入地考察了欧洲和中东地区的传统建筑和正在出现的现代主义建筑，这给他留下了非常深刻的印象。
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