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严肃科普|HRBP是个什么鬼 !

3456游戏互助攻略网 时间:2022年09月19日 05:47


  人力资源业务合作伙伴(HR Business Partner,以下简称“HRBP”),强调HR服务与支持业务,做业务的合作伙伴,这一点在国内外企业管理中已成共识。

  前不久,有个负责业务经营管理的朋友说HRBP团队的贡献很大,促成了他带领的业务团队实现业绩50%的复合增长,可见HRBP做得好,对业务增长是有贡献的。

  阿里的政委制,华为的HRBP实践取得的成功(至少一定时期内如此)也为众人津津乐道。然而,大多数企业的HRBP很多时候是达不到老板和管理者要求的,换句话说,对业务的支持仍有较大的提升空间。

  多数HRBP的从业者和管理者对工作也认真、负责,但使不上劲儿、使得劲儿不对路等困惑与问题亦是经常面临的情况。

  1. HRBP的角色和定位到底是什么?怎么有效支持业务?企业管理者很多时候是有困惑的。

  2. 业务和HRBP干瞪眼,业务不知道怎么和你BP打配合,BP也是不晓得如何支持业务工作。3. HRBP团队大多数或沦为招聘机器,或做成业务负责人的打杂助理,或没有工作重心、精力分散,大家都觉得可能有问题。

  4. HRBP团队与COE和SSC团队的协同,尤其是SSC方面的工作掣肘BP工作的展开。

  5. 学了阿里、华为等公司的HRBP管理实践,用不起来或者用起来很吃力。

  以解决上述几个方面的问题为导向,本篇我们将从两个大方面来一同探索如何建立支持业务的HRBP体系。

  基于对多家企业(含头部、知名企业)的了解和提供咨询相关服务,笔者以为构建HRBP体系可以分为:澄清角色与定位、理顺HRBP从哪里来、加强公司的系统性支持、明确HRBP的工作内容与能力要求和知名企业HRBP实践内部迁移5个主要步骤。

  在国内,华为、阿里和腾讯三家的HRBP是做得比较出色的,我们先从HRBP的角色与定位角度来看看三家企业的情况。

  不难发现华为、阿里、腾讯三家企业的HRBP有许多共通的地方,也存在一些差异。我们至少可以提取四个关键词——效能、人才、协调者与文化,或可以作为我们澄清HRBP的重要参考。

  协调者。连接业务与人力,对于矛盾调停、员工关系、突发事件、合规以及雇主品牌、敬业度等方面发挥润滑油作用

  值得一提的是,为什么华为、阿里、腾讯三家的HRBP的特色鲜明、互相区别呢?当然你说行业不一样,企业不一样也不能说不对,但我们还需要再深入一层去观察与思考。

  1. 华为的组织特点之一是偏于流程型组织,其与IBM等咨询公司合作的时候打上了深刻的BLM(业务领先模型)烙印(华为内部迭代为BEM),因此我们看华为HRBP的V-CROSS定位会有HR流程运营者的部分,除了HR需求解决方案,还将战略伙伴、关系、变革和核心价值观等关键词列入,这与华为的BLM和IPD是关联的。

  2. 阿里不论是大淘宝一拆为三,七剑下天山还是25个事业群,其整个企业不断裂变、壮大过程中都带有浓厚的2B基因,李琪、关明生等打造的铁军文化在业界广为推崇。因此,阿里对HRBP的要求更全面一些,懂业务又须具备专业能力;为防止事业群分布过广与相关并购(如yahoo等)形成的“军阀分治”,HRBP更关注文化价值观的管理,偏于集权型的模式,阿里做了红军政委制的有益尝试,并取得成效。

  3. 腾讯,则是2C基因更多一些,偏于产品驱动型的组织特点,产品思维在各个方面尤其显著影响。比如,人力资源根据不同的发展阶段进行相应的定位与分工,类似于产品不断迭代的理解,三支柱的架构下成立人力资源平台部释放了HRBP更多的精力,使其能够将更多的注意力聚焦在业务需求的HR方案制定与实施上,同时提供人才保障以及协调工作。

  通过对华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的简单了解,我们可以看出澄清HRBP的角色与定位需要具体考虑企业自身的业务特点、组织特点和人才情况,这需要予以深一层次的审视,并不简单,却很重要。

  从业务中来最为瞩目的例子可能就是华为。我们知道,华为在搭建HRBP体系的时候也面临一系列问题:人员从哪里来、来了怎么用、怎么退回去与晋升等?

  据华为的朋友介绍和笔者的相关了解,华为初期搭建HRBP体系的时候下了很大的决心——就是从业务中选拔优秀的管理者来担任HRBP。这当中会牵涉到几个方面的问题:

  HRBP的选拔标准。从业务中选拔,选拔什么样的呢?对业务和管理都有较强能力的人员

  HRBP的进退。从一线业务管理者中抽调,如何平衡业务的短期需要和长期导向,这群人进了HRBP池,怎么晋升和退出呢?晋升上,从政策上予以优先倾斜;不想干了或者不能胜任的情况,可以退回至原来的工作岗位,解除HRBP的后顾之忧

  HRBP之间的轮换。华为的轮岗做得不错,HRBP之间的轮岗机制也做了相应的配套支撑。

  当然,据说阿里前期的HRBP大多数(待考证)也是来自业务管理人员,对于业务与管理均比较优秀的对于HRBP整体工作推进可以起到快速成军的作用,并为后续补充、优化BP定好大的基调和氛围。

  这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲,一般地,HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉,与业务搭伙合作,可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲,大多数HR对业务没有感觉,支持业务也大多沦于文山会海和例行事务,缺乏对业务有效的支撑。

  那末,“选苗子”的问题是首先需要考虑的,从现有的HR中怎么选(是合适的、匹配的),从外部招募合适人选,这些都会涉及到能力要求。HRBP要连接业务与人力,理想的情况下,既要对业务有感觉又要具备HR专业能力,这些要求并不低,然而大多数时候市场上同时具备这两个方面的能力的也属稀缺。

  现状是大多时候我们先组建起来再说,磕磕碰碰先上路,这就难免庸、懒、痞、馋之辈混迹其中,HRBP团队的战斗力和价值也被打了一个大大的问号。

  我们还是以华为作为例子,笔者此前简单阐述过华为干部的90天融入转身培训,同样对HRBP的培养,华为也有一套自己的培养方式,主要是通过人员选拔→融入团队→规划速赢→加强影响→走上轨道五个步骤来使其成为合格的HRBP,其中直接主管、教练和导师需要扮演各自的角色,做好相

  关培养和支撑。

  此外,不少企业也做了其他方面的有益尝试,比如业务和人力资源各出一部分人,形成互锁与相应的制衡,这些需要视企业的实际需要和管理导向,摸索适合自身的HRBP团队组建路径。

  俗话说,每个成功的男人背后都有一个默默支持他的女人、家人和朋友。同样,每个成功实践HRBP的团队背后都有公司系统性的支持,也就是说HRBP不是孤立的,与公司整体业务与管理密切相关。

  公司系统性的支持我们分两个方面来讲:一是公司整体以及业务对HRBP的支持;二是人力资源体系内部COE、SSC对HRBP的协同支持。

  许多做HRBP的朋友跟我反馈——老板和业务领导对BP的关注度、重视度不够,很多停留在口头上,一旦涉及到资源、政策等支持的时候BP往往是小透明,这一现象确实普遍存在。

  据笔者有限的观察和经历,绝大多数老板和业务领导是非常务实的,对于有价值的东西重视度是够的,不仅够有时候非常愿意投入资源、政策,为什么不重视咱们HRBP?这和HRD、HRVP等一把手的能量有关,他们是否有效将HRBP的价值“显性化”,让老板和业务领导“看得见”。

  如果从“显性化”和“看得见”的角度来说,HRBP相关负责人需要有数据化的指标(比如人效等)与业务实现强关联,那末或可以促进高层和业务领导对BP的重视度。

  强调HR服务与支持业务(头部很多在谈牵引)的同时,予以相应的资源、政策等支

  持。比如,华为初期公司层面对HRBP的支持力度很大,在晋升、退出、流动等方面予以政策倾斜,干部提拔优先考虑

  业务领导要给HRBP站台,形成互锁。大多业务领导对HR不待见,为什么搞得好的企业反而比较待见呢?有个基本信任,互锁的关键之一,除了出人之外,评价也可以探索,互相评价(这一条实操难度很大,对HR和业务领导要求都很高)

  业务单元相关人员对HRBP开展培训或业务带教。原则上,HRBP也是对业务完成和增长负责的(很多公司的BP考核业绩目标达成也设置了相当大的比例),可以通过业务概况培训以及带出去跑几圈业务找找感觉,当然这个要求对于大多数企业也不低。

  有的朋友可能会说,上面的太过理想化了,业务部门普遍具有优越心理,加之HR普遍的自卑心理(“要是能做业务,谁干HR”)使得上述更是步履维艰。但是,上述三个方面可以作为大的方向,不是说一蹴而就,比方说先落实业务对HR的培训这个难度会小一点,一步步来,HR与业务的信任逐步建立,形成正循环。

  我们经常说,HRBP不受高层和业务重视,其实反过来想他们凭什么重视我们HRBP呢?图我们叫了业务伙伴的名字吗?图你开会的时候啰啰嗦嗦说些无关痛痒的高见?因此,我们人力资源体系内部要正衣冠、照镜子,头发梳利索了,衣服穿整齐了,袖子撸起来了,人家看到咱们才不会觉得邋邋遢遢,看起来蛮利索的,可能有些事情可以一起干,可以做业务伙伴。

  因此,加强内部人力资源体系建设至关重要,拿得出手,才好谈业务合作伙伴。我们以多数企业实行的三支柱模式,从交互性和灵活性两个角度来简单说明。

  三支柱中CEO、HRBP和SSC是一个交互性的运作模式,彼此联系,互为犄角,缺一不可。

  交互性对于体量较小的企业还好,对于几万人甚至十几万人的大体量集约化管理的企业,其业务链条会很长,BP与COE团队需要充分的互动,确保方案提供、信息的充分交互,如此可以保持步调一致。

  同时,HRBP需要SSC团队强有力的系统、流程程序等支持,这样HRBP不会就考勤、公积金和日常事务性工作所掣肘,将主要精力和时间花在理解业务需求,发现与解决业务痛点上。然而,现实是大多数公司SSC能力的严重不足,多数BP不得不花很多时间和精力在处理SSC的相关工作,双线作战、甚至是多线作战,效果不好,苦不堪言。

  此外,人力资源的运作模式也单是三支柱,很多糅合了其他方面有的划归在COE,有的划归在BP和SSC,如何理顺OD、TD、LD等与HRBP的工作界面,形成有效协同大部分都存在这个问题。

  不同企业的业务特点、组织模式和人员情况都不太一样,面临的重点工作也不一样。对于快速成长型的公司(含大体量扩大业务步伐的),HRBP的主要工作可能是与业务负责人一道快速组建业务团队,这时候不能说BP你干你的,我COE/SSC干我的,以当前的主要压力和工作,可以成立跨人力资源内部团队的专项团队,比如招聘团队、培训团队等,灵活地组合。

  探索与业务部门的灵活的组合方式,现实情况是企业也有从业务中抽调人员去支撑BP团队的,这个需要基于现状诊断、近期规划和实际诉求来灵活组合,团队作战。

  此外,我们也发现不少企业通过招聘实习生来释放HRBP的工作精力,企业可以根据实际需要摸索适合自身的灵活可行且经济的方法。

  通过对三家企业的简单了解,并结合一些企业HRBP的工作反馈,通常情况下,HRBP主要包括以下6个方面的工作内容。

  人才招聘。基于人才供应链,负责人才的内外部招募,也是多数企业HRBP主要工作内容

  业务问题协助解决。通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面,协助业务部门解决相关业务问题(目前主要是人力资源方面)

  组织与人力资源内部项目。与其他团队(OD/TD等)协作,参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地。

  各个公司的侧重点不太一样,普遍较多的是招聘这块的工作比重较大,而像阿里对组织发展的要求可能与大多数公司有区别。基于一般情况下以上6个方面的工作内容,企业可以按自己的需求予以增减。

  既然HRBP是连接人力与业务的,HRBP既需要有HR专业能力又需至少要对业务有理解能力。相对来说,是专业+业务的复合型人才。

  阿里、华为和腾讯对HRBP是有具体的能力要求的。以阿里为例,阿里政委的核心能力包括战略衔接能力、人力专业能力、业务洞察能力和个人领导能力。这个要求很高,客观地说,阿里的政委做得也确实比较出色。

  笔者以为或可以将HRBP做5个方面的能力诠释。其中,HR专业影响力和流程理解与优化能力分别对应于HR专业要求和业务需求的把握要求。信息获取能力、信息解读能力和方案推动能力,则是基于业务需求把握的快速识别、精准解读和有效推动。

  HR专业影响力。一定程度来说,是对HR专业工具的有效使用能力,以专业工具为抓手,有效渗透和影响业务部门

  流程理解与优化能力。流程很多时候就是业务流,对公司内部价值链的理解和关键业务流程的理解与把握(能够对话),具备相关的优化能力(使得上劲儿)

  信息获取能力。业务亟需人力资源方面解决的痛点能快速的获取,实时对经营、人员动态保持较高的敏感度

  信息解读能力。很多信息是需要解读与重构的,基于信息数据有效解读,明确需求解决方案的核心痛点

  以上HRBP的“五力”,仅作为构建HRBP团队能力的参考,企业需视自身情况量身打造。

  他山之石,可以攻玉。这可以理解成学习知名企业(华为、阿里、腾讯等

  )的HRBP实践或可以帮助我们自身提升BP工作。

  “你未曾经历,又何曾可知”。这是说没有经历过,停留在浮表层,不是当事人我们不是真的知道。学习知名企业HRBP实践亦是如此,因此我们关心的不是材料的堆砌,而是如何内化迁移至我们自身BP工作。

  多说一句的是,知名企业的材料获得并不难,很多朋友也热衷于将各种文件拖到自己电脑里睡大觉,感觉拿到了材料就是“我清楚了”,材料需要内化至我们自身,如果不消化,不然再多的材料,其实和我们关系并不大(当

  然,我们十分坚定地赞赏材料的分享与交流)。

  因此,在信息材料可得性的前提下(花点钱买,找熟人,群内分享或者参加培训等),在此我们不做材料的罗列(你们可能都有或者可以去搜索、购买或者交流分享),而是关心如何内化迁移。

  学习知名企业HRBP实践的目的或在于探索与发现HRBP的底层逻辑,掌握了底层逻辑,我们可以从纷繁复杂的现象中挣脱出来,是最核心、最关键的,尝试发现HRBP的一般规律为我们工作所用。HRBP底层逻辑是什么?以上的几个主要步骤做了相关探索。

  诚如上面对HRBP能力要求中提到的“信息获取能力”,不仅需要对内部信息有高敏感度,对外界,尤其是同行业,竞争企业等须具备一定的敏感度,具备连接相关信息的能力。例如,对关注企业的关键人员的连接能力,能够精准的获取高质量的信息也是现代社会能力的重要体现。

  信息的内外部审视,可以帮助我们了解其他企业和自身企业的情况,给决策和工作开展提供了一定的基础,不是凭感觉,而是基于事实和数据。

  HRBP工作的有效构建与展开,不能就HRBP而HRBP,它是置身于一个系统之中的,比如公司整体的业务系统、管理系统,以及管理系统中人力资源系统下的HRBP与其他要素之间的联系。

  阿里的BP是要求有组织诊断能力的,这个要求不低。很多企业人力资源体系内具备组织、人才,有时候甚至牵涉至战略层面(如果是战略合作伙伴的定位的话,有,比较少见),那末要想做好BP的构建,系统性诊断能力是需要的,很多公司是借助外部力量(咨询公司/专家团队等)来进行现状的诊断。

  华为、阿里、腾讯总归是人家的模式,基于对企业的现状诊断,结合对标外部标杆,我打造符合企业实际的HRBP体系。我们将从第二大章节做相关探索与阐述。

  综上可知,以上五个主要步骤,其中第五个步骤是前四个步骤的贯通,即贯通前四个步骤,实现知名企业HRBP实践的内化,构建自身企业的支持业务的HRBP体系。

  构建自身企业的HRBP体系,需要基于对企业的现状的诊断与了解。换言之,未对企业做实地的调研与诊断,给出的方案和工作思路仅是参考。但这并不意味着我们无从下手,我们可以结合企业的一般规律做构建自身企业HRBP体系的探索。

  从一般的规律出发,我们将从快速成长型企业和业务趋于稳定的大型企业做一些探索。

  快速成长型企业,此处主要指已经渡过了生存阶段,业务快速扩张型的企业(严谨度待商榷,仅作指代用)。企业开始注重组织能力的提升和内部的管理体系建设。

  此一阶段的企业的HRBP工作(有时设置BP,有时并不设置)主要包括三个方面。

  人员招聘,迅速补充业务人员是当前的主要工作,且压力也比较大。很多企业里负责相关工作的朋友跟我反馈明年的招聘量可能是500人以上,这个人员补充量对于快速成长期企业的HR考验是很大的。

  因此,此一阶段不必过多去区分BP和SSC和COE等的工作界面,招聘是头等大事,了解业务对人员的能力要求,建立与选择快速人才供应渠道(且是经济的)等是HR整个团队的重心。

  业务新人来了,如何快速熟悉行业、公司的情况,是需要初步的业务培训的,围绕如何让新人尽快上手,也是重点工作。

  一线业务人员的销售知识与技能在近几年显得尤为重要,一方面如何组织、发动业务去培养新人;另一方面如何从外部购买有实际价值的培训课程等是很多HR面临的工作。由于业务发展得太快,很多企业并未来得及去搭建内部的人才培养体系,可以从新人培养着手,快速扩编的业务人员,新人是重中之重。

  新人与老人的激励问题常在,一线业务的人员流动率是比较大的,如何留住人,激励他们更多的产出,这需要一定的设计与执行。

  例如,对于业务的提成怎么算(考虑市场价格和企业的付薪能力的平衡)?团队要迅速扩张,团队裂变的方式是什么?如何设计团队裂变的激励机制(小团队到大团队逐级裂变的激励)。

  以上,是我们观察在快速成长型企业反馈的主要工作内容,每一项都需要基于现状的调研与诊断,在实践中予以详细与优化,并是可执行的。对于快速成长型企业,我并没太多的去强调BP干什么,此时HR整体团队是要求复合型的,因为业务发展快,业务场景多变,有所分工但是团队作战的。

  另,企业业务快速扩张的时候,内部管理建设提上日程,不论是BP还是HR其他团队都需要夯实岗位梳理的基本功,建立与优化岗职体系,这几乎是所有HR管理的基石。

  上面的对话摘录于我们的社群,阿里的HRBP是有相当的权力的,而且阿里的BP体系也相对比较成熟,还有

  华为、腾讯等公司做得已经相当成熟。

  对于很多大体量的国内外知名企业而言,整体的管理成熟度较高,HRBP体系做稳步优化的居多,强调的是行稳致远。

  一般来说,国内大型企业关于HRBP有两个理论来源:一是西方的人力资源理论(如尤里奇的四角色模型等);另一个是借鉴红军的政委模式。

  大多数大型企业(尤其是知名企业)的中西结合地做的,既有尤里奇等西方的理论与方法工具,也有国内基于我D的政委制借鉴。阿里是比较突出的,华为的任总也反复强调向我D学习政委等制。

  据笔者的初步观察与有限经历,国内虽然有阿里、华为反复强调学习政委制的重要性,却鲜有人力资源相关的专业人士做过较为深入的研究。在此,我们重点讲政委制可能对大型企业优化HRBP体系的可借鉴之处。

  我D政委制是政工制度的一种,有其历史变迁,如zhengzhi指导员制、D代表制、zhengzhi委员制等,借鉴了苏联红军经验,其主要特点如下图所示。

  指挥员(业务负责人)出现严重违规、重大事件下,政委(BP)的权限(撤职或其他)

  我D政委制的目的是让军事骨干和D组织发挥作用,实行双首长制,让红军的军事长官意识到自己并非至高无上,遇事找D组织代表商量成为一种职业习惯。这亦是阿里和华为反复强调学习我D政委制的原因之一。

  综上,构建 企业自身的HRBP体系需要基于现状的调研与诊断了解,通过对一般HRBP规律的把握,从五个步骤着手,逐步建立起符合自身企业的HRBP体系。

  回到本篇开头的5个方面的困惑与问题,基于尝试解决这些问题,我们进行了一些探索——主要是构建HRBP体系的五个主要步骤以及如何构建自身支持业务的HRBP体系,以期对朋友们有所裨益和参考。

  人力资源业务合作伙伴,既然是合作伙伴,不免让我想到合伙制的起源和发展,合伙制起源于15世纪的意大利商人开展海上贸易的时候,后经美国、英国等公司从法律上和现代契约上予以逐步的规范,比较突出的是有限合伙法等的陆续改进,像GoldmanSachs是合伙制企业的代表,当然也包括麦肯锡等咨询公司。

  说起合伙制并非为了卖弄知识与文化,而是借鉴合伙制的发展想说明:业务合作伙伴,合作伙伴强调的是共付努力、共担风险和共享收益。

  我们HRBP体系的构建与优化,也需要关注共付努力没有,共担风险没有和共享收益没有,如此,便可以更加关注业务团队活力、协调成本降低和相关资源、政策的对接。

  因时间关系和诸多因素,文中难免有些地方有失偏颇,欢迎交流、批评指正。照例,我将引用一句话作为本篇的结尾。

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